вторник, 15 мая 2018 г.

Советы бизнес-консультанта -432. Клиенты: пошаговая технология их анализа от А до Я

Subscribe.ru
Советы бизнес-консультанта -432. Клиенты: пошаговая технология их анализа от А до Я

Советы бизнес-консультанта

Клиенты: пошаговая технология их анализа от А до Я

Выпуск N432, 15.05.2018. Регулярно выходит с января'2007

Уважаемые читатели, добрый день!

Продолжаю знакомить вас с фрагментами из своей новой книги, посвященной стратегии. Рукопись в основном готова: сейчас наполняю ее живыми примерами от клиентов. Надеюсь, выпустить книгу этой осенью. Книга требует много времени и сил, поэтому отдельно статьи сейчас почти не пишу. Зато – много постов на Facebook, подписывайтесь :)

Читайте прошлый фрагмент книги.

Тема выпуска. Ваши клиенты

Михаил Юрьевич Рыбаков - бизнес-консультант. Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"

Цель маркетинга — сделать усилия по сбыту ненужными.
Его цель — так хорошо познать и понять клиента,
что товар или услуга будут точно подходить последнему
и продавать себя сами».
Питер Друкер

Бизнес – это деятельность по удовлетворению потребностей клиентов с выгодой для себя. Поэтому глубокое понимание своих клиентов[1] – первый из блоков, лежащих в основании стратегии. Вы сможете осознанно выбирать клиентов и выстраивать отношения с ними. В ином случае клиентская база компании обычно формируется исторически: что выросло, то выросло.

Типы клиентов

Скорее всего, клиенты, с которыми вы работаете – довольно разные. Полезно разделить их на группы, сегменты: выполнить сегментацию клиентской базы, говоря языком маркетологов.

Зачем выделять группы клиентов? Дело в том, что они разные. Их потребности различаются, а значит и ваши продукты они будут покупать с разными целями. И выбирать поставщика или подрядчика они будут по различным критериям. Конечно, будет и что-то общее, но приоритеты – точно разные. Так, обувь нужна и бедным, и богатым. Но оценивать и выбирать они ее будут, исходя из разных задач и взглядов на жизнь. Одному нужно произвести впечатление на деловой встрече, другому – чтобы ноги не промокали, третьему – чтобы обувка проносилась как можно дольше, ведь новую он еще не скоро сможет себе позволить.

Во многих компаниях клиентов прежде анализировали – так или иначе, часто довольно поверхностно и криво, что снижает полезность этой работы. А мы с вами договорились искать глубину во всем, что делаем[2], так? Давайте разбираться.
 

Практическое задание 9. А вы делали сегментацию своих клиентов? По каким признакам? Как пользуетесь этими наработками на практике?

Основа для данной работы – анализ клиентов, с которыми вы уже активно работаете. Возможно, вы захотите также описать группы, с которыми пока работаете редко или вообще не работаете. Это тоже ценно, но более абстрактно и далеко от жизни, поэтому я рекомендую начинать с действующих клиентов – почти всегда здесь большой потенциал для развития. Объем внимания человека и его время всегда ограниченны, поэтому лучше начинать с самых важных задач, а за остальные браться позже: если есть желание и необходимость[3]. Это относится и к другим заданиям этой книги.[4]

Самое простое разделение клиентов – на B2C[5] и B2B[6].

  • B2C – ваши продукты используют для применения в личной и семейной жизни. Например, человек покупает у вас квартиру для себя лично или обучается на курсах французского языка. И не важно, от чьего имени он провел платеж.
  • B2B означает, что ваш клиент использует ваши товары или услуги для ведения собственного бизнеса. Например, перепродает ваши товары (дилер, розничный продавец) или использует ИТ-систему, которую вы разработали, в работе своей компании.

Уже при таком простом делении часто бывают ошибки, искажающие суть. Например, делят клиентов на «юриков» (юридических лиц) и «физиков» (физических лиц). При этом не обращают внимания на то, что, к примеру, собственник или топ-менеджер покупает машину для личных нужд, но оплачивает из бюджета компании, чтобы сэкономить на налогах[7]. А порой бизнесмен получает кредит на своего родственника как физическое лицо, хотя собирается использовать его в работе компании. Потому что на компании уже висит несколько займов, и новый не дают. Или деньги нужны «еще вчера», а одобрение корпоративного кредита занимает много времени.

То же относится и к формальному разделению клиентов на АО, ООО, ИП и физических лиц. Многие организации формально разделены на несколько ООО, а есть такие, где чуть ли не каждый сотрудник – «индивидуальный предприниматель». К сожалению, современные российские реалии вынуждают бизнесменов так поступать.

Я же предлагаю вам видеть суть вещей, а не только их внешнюю форму.

Как определить группы клиентов? Есть два подхода:

1. Вспомнить своих клиентов, и среди них выделить характерные типажи, портреты. Причем не по какому-то одному признаку: портреты, как правило, получаются комплексные. Например, неработающая домохозяйка, мать нескольких детей, в семье со средним уровнем дохода.

2. Или классифицировать своих клиентов (нарезать/делить клиентскую базу) по тому или иному основанию.

  • Для B2C, это, к примеру, пол, возраст, уровень образования, семейное положение, доход на одного члена семьи, место жительства, социальный статус и пр. Порой играют роль неожиданные критерии, например, национальность или религия важны, если вы продаете кошерную или халяльную еду.
  • Для B2B – сфера деятельности организации, ее размер (в людях, обороте и пр.), возраст, местоположение, местная/региональная/федеральная, тип собственности (государственная/муниципальная/частная) и т.д.

Полезно бывает рассмотреть клиентскую базу в нескольких разрезах – каждый из взглядов может дать вам ценные ключики к пониманию своих потребителей. Так, в одной компании, занимающейся продажей оборудования для отдыха на природе, клиентов (физических лиц) разделили по нескольким основаниям: хобби (походы, охота, рыбалка, пикник), социальный статус (бизнесмен, чиновник, наемный сотрудник, студент, пенсионер), где проживает (областной центр, другие населенные пункты республики, другие регионы).

Потом вы решаете: оставить вам несколько взглядов на клиентов или достаточно одного из них.

Если ваш бизнес работает на нескольких рынках, которые существенно отличаются друг от друга, возможно, есть смысл делать сегментацию по каждому из них отдельно. Это относится и к другим заданиям этой книги.

Например, мы работаем с украинским холдингом, который производит обувь и компоненты для обуви (подошвы и т.п.). Для них это два разных рынка: по типам клиентов, географии и т.д.

Другой наш клиент – компания, торгующая мебелью в ценовых сегментах «средний+» и «эконом» под разными брендами. На сессии команда рассматривала их как разные рынки. Заодно смогли наконец-то разделить сегменты между собой: до этого исторически пересекались и территории, и ассортимент, и стандарты обслуживания. То есть фактически компания конкурировала сама с собой, из-за чего теряла в деньгах и репутации.

Поддерживайте разумный уровень детализации. Одна крайность – смешать всех своих клиентов в одну-две большие кучи, ценность такого «анализа» невысока. Другая – намельчить, выделить множество мелких типов и подтипов. Это очень трудоемко, если делать качественно: затраты времени и сил превышают пользу. По нашему опыту, хорошо уложиться в 5-7 типов клиентов для одного рынка, максимум 10.

Теперь, когда вы поделили клиентов на сегменты, давайте рассмотрим каждый из них более пристально.

Обычно у разных клиентов потребности, требования и другие параметры частично совпадают. А частично различаются. Чем глубже вы понимаете своих клиентов, можете почувствовать себя в их шкуре, тем больше ощущаете эти различия. Тем более профессиональны в своем Деле. Художники различают, к примеру такие цвета как гортензия, индиго, «цвет испуганной мыши» и «цвет маркизы Помпадур». А сколько цветов различаете вы?..

ЛПР и ЛВР

Полезно бывает понять, кто у клиента принимает окончательное решение о покупке ваших продуктов или иных видах сотрудничества – это лица, принимающие решение (ЛПР). Например, в небольшой компании это может быть ее владелец, а в крупной – закупщик. А кто принимает решение о тратах семейного бюджета?

ЛВР – это лица, влияющие на решение. То есть те, с кем советуется ЛПР. В бизнесе это могут быть финансисты, технические специалисты, юристы и пр. А кто влияет на решение Деда Мороза принести под елку ту или игрушку? :)

Потребности

Мы покупаем товар или услугу, чтобы удовлетворить некую потребность, нужду, решить проблему или задачу. Классический пример – человек покупает дрель, чтобы иметь возможность делать дырки там, где надо, в любое время. Сама по себе дрель ему не нужна.

Вопрос: когда горожанин покупает большой дорогой джип, какую потребность при этом удовлетворяет?

Как правило, у клиента есть одна основная, базовая потребность (боль, нужда, забота), которую вы можете удовлетворить с помощью своих продуктов. Иногда можно выявить еще одну-две, менее важные.

Полезно глубоко понимать потребности своих клиентов. Это позволяет вам предлагать не просто «железки» или услуги – зачастую похожие на те, что у конкурентов – а действительно помогать клиентам в решении важных для них задач. Становиться для них ценным партнером, советником, а порой и «доктором Айболитом».

По нашему опыту, мало кто глубоко задумывается о потребностях своих клиентов.

Если копнуть глубже, то потребности есть не только у клиента как организации, но и у отдельных ЛПР и ЛВР. Причем как должностные, служебные (потребность должности), так и личные (потребности человека). Я говорю не только о коррупции[8].

Вообще-то потребности клиентов можно не только понимать, но и создавать, или скорее пробуждать – это открывает много возможностей. Вернемся к этому в п. «В голубой океан» главы «Уточняем вектор движения». А пока лучше опирайтесь на потребности клиентов, которые уже есть.

Требования

А вот требований к нам и нашим продуктам у клиентов – много! Это те критерии, по которым они оценивают наше предложение, сравнивают его с аналогами от конкурентов. Это сравнение может происходить осознанно или нет. В первом случае клиент в явном виде предъявляет свои требования потенциальным поставщикам и подрядчикам, а затем оценивает предлагаемые варианты. Это характерно для зрелого бизнеса.

Спонтанные компании и частные клиенты делают выбор скорее интуитивно. В этом случае ЛПР и ЛВР проводят оценку, опираясь на опыт и везение.

Требования клиентов бывают самые разные, например: ассортимент, цены, качество, уровень сервиса и т.д. Чем глубже вы понимаете требования своих клиентов, тем лучше можете им соответствовать. Хуже всего, когда в команде сложилось устойчивое мнение, что клиент выбирает лишь по цене. (Зачастую это убеждение идет от собственника. Ведь компания – его проекция, внешнее воплощение его внутреннего мира. Поэтому изменять нужно не только компанию, но и себя любимого. Коучинг и психотерапия – в помощь.)

Тогда единственное, что вы можете – демпинговать под тем или иным соусом. Это обесценивает ваше предложение, вынуждает ухудшать качество продукта и сервис, снижает вашу рентабельность и желание заниматься бизнесом, рано или поздно губит организацию и рушит рынок в целом. Да и не можете вы быть по-настоящему полезны клиенту, если все, что вы (скорее не вы лично, а ваш бизнес) умеете – сбивать цену.

Если глубоко влезть в шкуру разных клиентов, посмотреть их глазами, получается выявить много требований к своему бизнесу – десятки! Выделите главные. Часть из них будет общими для всех типов клиентов, часть – различаться.

Требования разных ЛПР и ЛВР тоже могут быть различны.

Доля и выгодность vs проблемность

Теперь стоит разобраться, насколько важна и выгодна работа с каждой группой клиентов.

Во-первых, определите долю, которую занимает каждый тип клиентов в объеме вашей деятельности: распределите 100% между сегментами. Это можно делать по-разному. Например, в процентах от общей выручки (или выручки по выбранному для анализа бизнес-направлению). Кому-то удобнее в натуральных единицах, например, паллетах (газелях, вагонах, тоннах и т.п.) отгруженной продукции.

Во-вторых, определите, насколько выгодно вам работать с ними. Для каждой группы оцените, какую долю в прибыли она приносит. Возможны и другие варианты. Например, маржа по группам клиентов. Торговые компании, как правило, мыслят через призму торговой наценки.

Этот нехитрый анализ позволяет понять, с кем вам более выгодно работать, а с кем вы работаете просто ради работы. Или – зачем? Не почему (причины), а именно зачем (цели). Часто первый ответ: «Так сложилось»…

Проблемность – это про то, сколько сил и нервов у вашей команды уходит на работу с данным типом клиентов. Если много (при небольшой выгоде) – решите, что делать с такими клиентами. Возможно, вы откажетесь от работы с ними. Или создадите отдельное бизнес-направление, процессы которого будут заточены под работу с этими клиентами, что позволит повысить эффективность. Или переведете их на самообслуживание, например, через сайт, интернет-магазин, мобильное приложение и т.п. Кто-то, конечно, перестанет работать с вами, уйдет к конкурентам. Может, это и к лучшему? :) А вы освободите место, время и силы для более перспективных клиентов и направлений.

Вообще сознательный отказ от работы с некоторыми клиентами – это очень сильный шаг. Он позволит вам почувствовать себя автором своей жизни и бизнеса, а не пушинкой, которую носит по ветру. Например, я не работаю с компаниями, которые занимаются алкоголем, табаком, убийством живых существ и т.д. Хотя обращаются нередко. Также не работаю с предприятиями, где нет личного контакта с собственником – бесполезно[9]. К сожалению, в государственных организациях тоже почти нереально добиться результатов в консалтинговом проекте – проще сразу отказаться от сотрудничества. Пока так…

Владелец одной компании, которая в том числе продает автомобильные масла и смежную продукцию, с гордостью рассказывал мне, как дважды отказывал представителям Газпрома, когда они хотели поставить свою продукцию на полки его магазинов: «Михаил, Вы бы видели их лица!» Компании более 20 лет, прибыльна и устойчива: успешно пережила несколько экономических кризисов.

Конечно, подобное решение не работать с тем или иным клиентом или клиентской группой должно быть одобрено высшим руководством компании, зафиксировано в стратегии, политике по работе с клиентами и т.п. А если это лишь прихоть того или иного сотрудника – мне не нравится этот клиент! – и вы позволяете работникам такие выходки, значит у вас в компании бардак и хаос[10].

Гибкость и простота технологии

Анализируя своих клиентов, вы можете добавлять и другие критерии: методика гибкая. Например, вы можете добавить колонки: Динамика по данному сегменту, Потенциал его развития, Стратегическая важность (удобно делить на категории A, B и С) и пр.: оценивать клиентские группы по этим критериям тоже.

Главное – оставить инструмент понятным, удобным и живым, не утонуть в лишних деталях. По опыту, простота технологии и включенность команды важнее научности и точности. От идеального решения, на создание которого потрачены долгие месяцы – мало проку, если оно лежит потом на полке или сервере.

Это относится и к другим инструментам, описанным в моих книгах, ко всему нашему подходу[11].

Выводы

Самое главное в подобной работе – выводы. Все, что вы пока поняли про своих клиентов – лишь исходная информация.

Выводы могут быть самыми разными. Например, с какими клиентами вам выгоднее работать, насколько вы удовлетворяете их потребности и соответствуете их требованиям, как выстроить свою работу с той или иной группой клиентов. И многое другое… Эти понимания влияют на вашу стратегию.

Так одна компания – производитель пластиковой тубы – несколько лет стремилась к тому, чтобы выйти на рынок крупных клиентов. Это требовало больших инвестиций в оборудование, а в дальнейшем – четкого соблюдения контракта, где требования детально прописаны на нескольких листах мелким шрифтом. При этом прибыль с каждой единицы изделия составляла всего несколько копеек. К тому же в тот период индусы строили в Беларуси очень крупный завод по производству тубы для стран СНГ – тягаться с ними в себестоимости продукции было нереально.

Анализ показал, что самым выгодным для компании является совсем другой сегмент – мелкие заказчики, которым нужна нестандартная туба (например, под соусы) малыми партиями. Там наценка доходила до сотен процентов! К тому же другие производители не брались за изготовление малых партий. Интересен был и сегмент средних по размеру клиентов, на котором компания в прошлые годы растеряла свои позиции. Команда пересмотрела свои приоритеты, снизила риски, повысила рентабельность и устойчивость бизнеса.

Помимо стратегической программы в ходе анализа клиентов (а также продуктов, конкурентов и пр.) часто рождается список тактических действий, которые команда планирует реализовать в зоне ближайшего развития[12]. Я особенно радуюсь, когда через несколько месяцев после сессии узнаю, что действительно внедрили в жизнь.

Анализ клиентов удобно оформлять в виде таблицы (рис. 2):
 

Типы клиентов Основная потребность Требования Доля Выгодность Проблемность Выводы
             

Рисунок 2. Анализ клиентов.
 

Практическое задание 10. Проведите анализ своих клиентов, сформулируйте стратегические выводы – пусть они будут глубокими. Спланируйте и воплотите план тактических действий.
Уточните образ будущего («точку Б») своего бизнеса, если возникло такое желание. Работа над каждой новой темой может что-то изменять в картине мира вашей команды, понимании вектора развития.

________________________________

[1] О понимании себя – ценностей, потребностей и вытекающих из них целей – см. п. «Точка Б. Куда хотим прийти?» и п. «О высоком».

[2] См. Как работать с книгой.

[3] Вспомним принцип Парето (20:80) и его аналоги. А также ЗБР и ЗДР (п. «Как работать над стратегией и книгой: Стратегия и тактика»).

[4] Если вдруг поймете, что потенциал ваших нынешних рынков близок к исчерпанию, тогда… Глава «В открытое море» – в помощь! Но перед этим, как говорится, «сто раз отмерьте», посмотрите пристально на то, что у вас уже есть: «Используй то, что под рукою, и не ищи себе другое».

[5] Англ. Business to customer (или client): бизнес – клиенту, физическому лицу.

[6] Англ. Business to business: бизнес – бизнесу.

[7] Привет Роберту Кийосаки ;)

[8] См. п. 10.1 «Антикоррупция» в книге «Как навести порядок…».

[9] См. п. 14.1 «Условия успеха. Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений» в книге «Бизнес-процессы…».

[10] Как это преодолеть и предотвращать на будущее – в моих прошлых книгах. Здесь лишь напомню: в основном не криками и наказаниями – они лишь показывают управленческое бессилие.

[11] Например, я часто предостерегаю клиентов от того, чтобы вести хронометраж бизнес-процессов и задавать временные нормативы к их шагам – до того, как команда хорошо проработает логику процесса, ответственность за этапы и пр.: это требует минимум нескольких месяцев плотной работы.

[12] См.п. «Как работать над стратегией и книгой: Стратегия и тактика».

***

Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (это может занять некоторое время).

P.S. Вы можете переслать это письмо своим коллегам: бизнесменам и руководителям. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать. Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"


 
     Прошлые выпуски
Советы бизнес-консультанта. Выпуск 431. Взносы ИП 2018: упрощения для упрощенцев Советы бизнес-консультанта. Выпуск 430. Какие навыки важны в продажах Советы бизнес-консультанта. Почему ваши менеджеры мало продают Все выпуски рассылки
 
Если выпуск не отображается, вы можете прочесть его на сайте

Это сообщение было отправлено на voldemar372009.voldemar372009@blogger.com потому, что вы подписались на рассылку economics.school.consultadvices на subscribe.ru.
Чтобы гарантировать получение писем от нас — добавьте наш адрес в адресную книгу.

Вы можете отказаться от получения писем.

Архив рассылки Поддержка подписчиков